Dagene er blevet længere og nætterne kortere. Lyset er igen ved at vinde over mørket! Det er kort sagt blevet forår.
Med foråret følger også den obligatoriske forårsrengøring, hvor vi kan få ryddet op, fejet ned og hentet alt det ubrugelige ned fra kontorets reoler og hylder.
Måske er det også nyttigt med en mental forårsrengøring hos lederen for at klarlægge, hvor den organisation - som han står i spidsen for - er på vej hen.
Et er, at organisationsstrategien er nedskrevet, men det er også vigtigt for lederen at vide på hvilken hylde han har placeret strategien.
Med andre ord er det ikke nok at have en god strategi, hvis den aldrig bliver realiseret. En organisationsstrategi skal være levende og vedkommende for de organisationsaktører, som skal føre den ud i livet.
Jo mindre indflydelse, man har på en organisationsstrategi, jo mindre effekt har den i organisationen. Det kan konstateres, at strategien for organisationen ikke kun er en udfordring for lederen, der kan håndteres på lederkontoret bag lukkede døre.
I en kompleks og foranderlig verden - hvor organisationen konstant møder nye og anderledes krav - er det et krav for at overleve i den benhårde konkurrence, at aktører på alle organisationsniveauer kan agere strategisk og engageret i forhold til de udfordringer, som de møder fra omverdenen.
Alle aktører i organisationen skal således have strategien inde under huden og have et godt kendskab til de organisatoriske mål, som de skal nå. Implementering og vedligeholdelse af en organisationsstrategi er derfor mindst lige så vigtig som at have en nedskrevet strategi.
Lederen skal hele tiden sørge for at holde strategien synlig samt konkretisere og følge op på de delmål, der er opstillet med baggrund i den overordnede organisationsstrategi.
Kommunikation og dialog med alle organisationsaktører fra bestyrelse til medarbejdere over leverandører og kunder er derfor det vigtigste fokuspunkt for lederen i arbejdet med at gøre organisationsstrategien kendt og håndterbar for alle.
Lederen skal finde den rette balance mellem organisationens behov for overordnet retning med behovet for aktørernes selvstændige handlekraft og engagement. Denne balancegang stiller store krav til lederens personlige kvalifikationer.
Han skal kunne have mange bolde i luften, være udadvendt og seviceminded og kunne lide at være i dialog med sine medmennesker.
Han skal på en uformel og uhøjtidelig måde sikre, at alle i organisationen er med, så der bliver skabt resultater på både kort og lang sigt.
Den strategiske leder skal have begge ben på jorden og være selvstarteren, som initierer og driver strategiske tiltag og målopstilling samt være stærk i sin interne og eksterne kommunikation.
Lederen skal være metodisk og systematisk, inde i detaljerne og være en god teamplayer, som selv magter at gå forrest.
Lederens mentale forårsrengøring begynder altså med et kig i spejlet for at konstatere om de personlige kompetencer er på plads i forhold til organisationens behov for strategisk ledelse.
Herefter er lederen først klar til at kaste lys over organisationsstrategien.
